Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Планирование и учет рабочего времени». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
При анализе полученной о трудозатратах информации, есть несколько закономерностей, о которых следует знать руководителям. Не стоит забывать о том, что рабочий день сотрудников включает в себя такие отвлечения от рабочего процесса, как планёрки, совещания и различные тренинги. Это тоже важные элементы рабочего процесса, но нужно следить за тем, чтобы они занимали меньше времени, чем основная работа. Другими словами, менеджер по продажам бОльшую часть дня должен посвящать продажам продукции и общению с клиентами, а не участвовать целый день в бесконечных совещаниях.
Ещё одна важная деталь, на которую должен обращать внимание руководитель при анализе трудозатрат сотрудников — основные задачи специалиста должны занимать больше времени, чем продолжительность его обеда. В большинстве своём в компаниях обеденный перерыв составляет один час и это является константой, которая может помочь оценить адекватность трудозатрат сотрудника. К примеру, возьмем гипотетического работника. Если его день состоит в основном из второстепенных дел (вроде проверок почты, тренингов и т.д.), а на каждую первостепенную задачу отводиться меньше часа, то либо этот работник работает крайне неэффективно, либо у него катастрофически мало работы и нужно задуматься о сокращении его должности из-за ненадобности. Таким образом, маркер «обед», определяет основные задачи сотрудников, которые занимают его рабочий день (рис. 2).
Учет трудозатрат как средство повышения мотивации сотрудников
Таким образом, планирование и учет трудозатрат имеют решающее значение для снижения издержек и повышения производительности труда на предприятии любого размера и направления деятельности.
Система учета рабочего времени, внедренная с информированием персонала, может мотивировать работников более качественно трудиться, зная, что ни одно действие теперь не останется незамеченным. Она не только станет необходимым инструментом для точного анализа отработанного времени со стороны руководителя (что практически невозможно осуществить иными способами), но и поощрит инициативных сотрудников выдвигаться за счет продуктивной работы. Такой подход к учету трудозатрат является оптимальным, сочетая в себе получение количественных и качественных показателей с повышением мотивации персонала.
Это график, который применяется для упорядочивания и организации учета рабочего времени персонала на предприятии. Он предусматривает сразу ряд аспектов. Среди них:
- Длительность трудовой недели. Допускается несколько вариантов на усмотрение руководства. Первый – 5 будних дней и 2 выходных. Кроме того, нередко применяется модель 6/1. Можно также прибегнуть к использованию гибкого расписания.
- Протяженность смены (в том числе, для неполной занятости).
- Момент начала и окончания исполнения подчиненным своих непосредственных обязанностей.
- Продолжительность перерывов, их график.
- Число смен, в которое осуществляется производство.
- Группы сотрудников, для которых предусмотрен ненормированный режим.
Какие результаты вы можете получить от анализа трудозатрат?
Большинство компаний живёт в режиме «только начальник отдела знает, что делается в отделе», и это ещё в лучшем случае: часто и он неправильно представляет себе, на что уходит время, или не знает, как выполнить операции, которые делает его подчинённый.
Почти всегда при нормировании обнаруживаем (и значит — можем устранить) вот такие проблемы:
1
Подразделение делает некоторые ненужные или дублирующиеся внутренние услуги, которые можно вообще отменить (например, в одой компании обнаружили, что учёт факта по договорам ведется независимо в трёх подразделениях (трудозатраты х 3), и это не выявить изнутри, потому что каждый начальник отдела знает только свой отдел)
2
Административно-бумажная нагрузка может достигать 30% рабочего времени, в среднем 15%, и её всегда можно сократить
3
Почти в каждом подразделении есть долгие и неудобные способы выполнения работ, привычные или оставшиеся от прошлого, которые можно заменить на более эффективные (Например, в договорном отделе работает 8 человек, а можно организовать работу так, чтобы хватало 3, и плюс к тому добавить функционала и останется ещё время — просто нужно организовать работу на иных принципах).
4
Очень часто подразделения живут в режиме «ручного управления» — начальник выступает в роли диспетчера, а работник не знает, что будет делать завтра. Это вносит сумбур и снижает общую производительность.
5
Есть должности, где начальник не понимает, что делает подчинённый, там может иметься значительное завышение нормативных сроков на работу (подчинённый создаёт впечатление, что это сложная и длинная операция, а она простая и быстрая)
6
Очень часто обнаруживается, что руководитель занимается не тем, чем должен.
В чем измеряется трудоемкость
Показатель трудоемкости используется при анализе результативности работы предприятия. Как уже было сказано выше, трудоемкость — это совокупность временных и трудовых затрат на производство единицы товарной продукции. Этот показатель измеряется в человеко-часах.
Человеко-час является одной из единиц, использующихся для учета количества времени, потраченного на трудовой процесс. Данный показатель равняется шестидесяти минутам работы одного труженика. Чаще всего этот коэффициент используется при определении числа работников и временных рамок, необходимых для выполнения производственных задач
Важно отметить, что данный показатель часто применяется при составлении графиков трудовой деятельности. Такие планы составляют с учетом различных нормативов трудовых затрат
Нередко для определения трудоемкости используются суммарные человеко-часы. Для того чтобы вычислить этот показатель, необходимо умножить общее число работников на длительность временного отрезка, потраченного на выполнение задачи. Для того чтобы лучше понимать порядок составления расчетов, приведем простой практический пример. Представим себе производственную задачу с трудоемкостью в сорок человеко-часов. Данная величина говорит о том, что для выполнения этой задачи одним человеком потребуется сорок часов. Два человека смогут выполнить работу за двадцать часов, а четыре работника потратят всего десять часов.
С помощью таких расчетов можно определить продолжительность временного отрезка, необходимого для выполнения работ. Помимо этого, данные расчеты позволяют дать оценку степени затрат ресурсов предприятия, которые необходимо выделить на определенный проект.
Формы учета рабочего времени
Разным категориям работников и продолжительность рабочего дня может полагаться различная. Она может быть:
- Нормальной, то есть 40 часов в неделю.
- Сокращенной, которая устанавливается для беременных женщин и лиц с ограниченной трудоспособностью, если они напишут заявление. При его наличии работодатель обязан перевести сотрудника на такой график и не может оспаривать это решение. Также особый график в обязательном порядке положен несовершеннолетним. Он указывается в трудовом договоре, а в табеле отмечается время работы в соответствии с ним;
- Неполной. Такой рабочий день устанавливается по соглашению между сотрудником и работодателем, например, в случае совместительства.
Почему специалистам по управлению персоналом нужен калькулятор трудозатрат
По очень простой причине — в отличие от представителей других профессий большинство нанимателей ожидает от специалистов по управлению персоналом настоящих подвигов.
Если дословно цитировать описания вакансий, то менеджер/директор по персоналу:
«Повышает лояльность и вовлеченность персонала».
«Выстраивает кадровую политику/стратегию и контролирует ее реализацию».
«Развивает систему оценки и управления талантами».
«Выстраивает и обеспечивает эффективную коммуникацию между сотрудниками и подразделениями».
«Формирует корпоративный имидж и HR-бренд».
«Развивает корпоративную культуру».
«Обеспечивает развитие карьеры, создает условия для развития и идентификации наиболее талантливых сотрудников».
«Создает эффективную систему обмена информацией в компании».
«Контролирует рентабельность персонала».
«Формирует эффективную организационную структуру».
» Оптимизирует численность персонала».
«Быстро и эффективно разрешает конфликтные ситуации».
«Внедряет мотивационные программы материальной и нематериальной мотивации, программы удержания профессиональных производственных и административных кадров».
В общем, HR «администрирует все HR-процессы», «строит структуру HR «с нуля» и постоянно «разрабатывает, анализирует, структурирует, внедряет, контролирует, организует, создает и обеспечивает».
Справедливости ради нужно отметить, наниматели не забывают и про такие прозаические обязанности, как ведение кадрового делопроизводства и подбор персонала, но объем этих работ мало кто рассчитывает.
Объем занятости HR-специалистов в части бюджетирования затрат на персонал, разработки систем мотивации и организации обучения может существенно отличаться в разных компаниях, поэтому часто бывает непредсказуем.
Подводя итог, можно сказать, что издержками профессии специалиста по управлению персоналом часто являются несколько завышенные ожидания нанимателей по отношению к результатам работы службы персонала и расплывчатые представления о том, что он будет делать для достижения поставленных целей.
Чтобы избегать взаимного разочарования HR-специалистов и нанимателей, стоит формировать и согласовывать реалистичные планы, в которых результаты работы HR-специалистов описаны реалистичнее, чем абстрактные «оптимизация» и «формирование».
Решению этой задачи и может помочь HR-калькулятор.
Для наглядности изложения рассмотрим компанию, специализирующуюся на выполнении проектов силами своих специалистов. Исходная ситуация обычно имеет ряд характерных черт.
- Часть сотрудников участвует в нескольких проектах, а также во внепроектной деятельности (например, по формированию базы знаний компании, подготовке кадров, маркетинге).
- Сотрудник обычно не назначается на одну работу (пакет работ) в проекте, а его трудозатраты распределяются между несколькими строками структуры декомпозиции работ.
- Ведут проекты технические лидеры, в них участвуют высококвалифицированные сотрудники. Такие специалисты обычно стремятся избежать управленческой отчетности, поэтому их трудозатраты на деятельность по формальному планированию и отчетности должны быть минимизированы.
- В компании никогда не велся учет, поэтому не выработано никаких корпоративных нормативов; не существует и отраслевых нормативов.
- Планирование на основе контрольных точек по принципу «взял на себя обязательства по времени — отвечаешь за них» приводит к большим отклонениям от исходного плана.
Такая ситуация типична для высокотехнологичных, консалтинговых, а также управляющих компаний, многие ведущие специалисты которых обладают уникальным набором знаний и навыков.
Предлагаемый подход к построению системы управления проектами предусматривает реализацию всех функций управления проектами, при этом ключевой для описанной ситуации является функция управления ресурсами и стоимостью на основе трудозатрат. Эта функция требует реализации функции управления предметной областью, а на ее основе строится управление временными параметрами, качеством, рисками, изменениями, персоналом (например, программа мотивации) и др.
Процедуры управления ресурсами портфеля проектов, регламентирующие вопросы планирования, учета и контроля ресурсов, должны быть организованы таким образом, чтобы минимизировать объем технической работы по управлению проектами, выполняемой лидерами проектов и сотрудниками. Планирование ресурсов предполагает осуществление следующей последовательности шагов.
Шаг 1. Проектный офис формирует фонд рабочего времени, шаблоны табелей, книг проектов и книги портфеля проектов.
Шаг 2. Руководители проектов разрабатывают структуру работ и смету трудозатрат проекта, которая утверждается директором проектов и передается в проектный офис. Собранные по всему портфелю сметы вносятся в книгу портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов.
Шаг 3. Проектный офис вносит в табели сотрудников проект и работы, в которых участвует сотрудник (по которым он учитывает свои трудозатраты).
Шаг 4. Руководители проектов разрабатывают бюджеты проектов, которые утверждаются директором проектов и передаются в проектный офис. Собранные по всему портфелю бюджеты вносятся в книгу портфеля проектов и сопоставляются с фондом рабочего времени. При необходимости происходит пересмотр проектов или поднимается вопрос о привлечении дополнительных ресурсов.
Учет и контроль ресурсов осуществляется следующим образом.
Шаг 1. Периодически (еженедельно или ежемесячно) сотрудники заполняют табели и передают их в проектный офис.
Шаг 2. Проектный офис сводит информацию из табелей в книги проектов и в книгу портфеля проектов.
Шаг 3. Руководители проектов контролируют выполнения бюджетов, в случае необходимости меняют статус рисков, проблем, инициируют изменения, меняют планы, проводят другие корректирующие мероприятия.
Шаг 4. Директор проектов контролирует выполнение бюджетов портфеля проектов.
В данной процедуре учета и контроля возможны две стратегии обеспечения качества учета трудозатрат сотрудниками — оптимистичная и пессимистичная. Оптимистичная стратегия предполагает, что сначала проектный офис интегрирует информацию в книги проектов, а затем руководители проектов осуществляют их проверку и, в случае необходимости, вносятся коррективы. Пессимистичная стратегия предполагает, что руководители проектов должны проверить табели, а только затем они передаются в проектный офис. Первая стратегия более эффективна, когда ошибок в учете мало, вторая — когда их много.
Программы для отслеживания времени
Сейчас рынок программного обеспечения для отслеживания времени насыщен большим количеством программ. Во многом, появление этих программ связано с развитием культуры удаленной работы в последние 10-15 лет. Дополнительное развитие они получили в последние два года в результате перевода многих сотрудников на удаленную работу из-за пандемии.
Если поискать в интернете, то можно найти большой список такого рода программ. Например, к ним можно отнести следующие: TogglTrack, TMetric, RescueTime, Timely, Clockify, WakaTime, ManicTime, TimeDoctor и другие.
Из этого списка я пользовался TMetric, RescueTime и ManicTime.
RescueTime был моей первой попыткой в использовании программного обеспечения для автоматизированного учета трудозатрат. Эта программа автоматически записывает время, проведенное в тех или иных программах или на сайтах, автоматически категоризирует их в зависимости от своих настроек (т.е. относит к категории рабочего времени, развлечений и т.п.). Все данные отправляются на сайт RescueTime, любая статистика и аналитика тоже доступна только на сайте. В бесплатной версии данные доступны только за последние три месяца, что несколько ограничивает возможности по использованию. В итоге RescueTime я забросил. Примерно год назад я снова пробовал его использовать – у него появилась возможность интегрироваться с Visual Studio Code, но работала она не стабильно.
Следующей попыткой было использование ManicTime. Этому научили меня мои коллеги, за что им отдельное спасибо. В ManicTime я получил тот наоборот функциональности и гибкости, который помог преодолеть мне ментальный барьер по использованию. Эту программу я использую последние годы и более подробно о своем опыте опишу ниже.
В один момент времени, когда только появился TMetric, я попробовал его использовать и надеялся получить от него более информативную статистику по работе в средах разработки. Но на ранних этапах его развития каких-то дополнительных преимуществ я не получил и вернулся к проверенному временем решению.
Еще интересным решением выглядит WakaTime, которая нацелена на интеграцию с различными инструментами (на сайте большой список, как офисных продуктов, так и IDE), но опыта работы с ней у меня нет. Будет интересно обсудить, если у кого-то такой опыт имеется.
Выбор системы отслеживания времени во многом зависит от личных предпочтений и накопленных паттернов работы с ними. Вот о своих паттернах я и расскажу чуть ниже.
Особенности расчета затрат на зарплату
Денежные средства, которые работники предприятия зарабатывают за отчетный период, часто именуют издержками на оплату трудовой деятельности. Для определения величины затрат на заработную плату используется специальная формула. Задачей человека, составляющего расчеты, является умножение среднего заработка одного труженика на среднегодовое количество сотрудников компании.
Для того чтобы лучше понимать значение данной формулы, приведем простой практический пример. Давайте представим компанию, размер штата которой составляет пятнадцать человек. Размер среднего заработка работников составляет тридцать тысяч рублей. Подставив эти данные в формулу, которая описывалась выше, мы получим сумму равную четырёмстам пятидесяти тысячам рублей. Для определения затрат компании на ближайший год необходимо данный показатель умножить на двенадцать месяцев.
Трудоемкость ремонтных работ
Расчет трудоемкости ремонтных работ имеет свои нюансы. В частности, значение трудоемкости определяется сложностью использованного оборудования. Техника, используемая предприятием, подразделяется на группы с различной ремонтной сложностью. Уровень сложности присваивается каждому конкретному объекту. Для присвоения уровня объект сравнивается с агрегатом-эталоном. Единицей измерения трудоемкости является условная единица, отражающая затрату времени на исполнение одной операции.
Рассмотрим нормативы времени:
Трудоемкость ремонта определяется исходя из этой формулы: T = R * q * n.
В формуле фигурируют эти значения:
Рассмотрим примеры расчетов для однокривошипных прессов:
В расчетах трудоемкости работы фигурируют только основные сотрудники. Кто это? Основными трудящимися являются обычные трудящиеся без квалификации, специалисты, управленческий состав. Основание для расчета количества сотрудников – это трудоемкость ремонта техники, нормы обслуживания и баланс трудового времени. Последний представляет собой объем часов, отрабатываемый одним сотрудником в рамках расчетного периода.
Нюансы составления расчетов
Давайте рассмотрим примеры расчета человеко-часов. Для того чтобы получить необходимый показатель, следует сложить время трудовой деятельности определенного сотрудника. Следует отметить, что суммируются не только часы, что были потрачены на рабочий процесс как на территории организации, так и за её пределами. Таким образом, при составлении расчетов показателей трудовой деятельности, учитываются командировки, трудовая занятость на совмещаемой должности (в этом же предприятии), а также сверхурочные.
В подобные расчеты не следует включать:
Также не учитываются те часы, на которые сокращается трудовой день сотрудников определенных организаций согласно с указами, прописанными в законодательстве Российской Федерации. При расчетах не учитываются прогулы и другие различные факторы неявки персонала на место трудовой деятельности.
Учет и планирование трудозатрат по проектам
Управление проектами не представляется успешным без планирования и учета трудозатрат. Они прямо воздействуют на сроки, порядок завершения работ, продолжительность проекта, его итоговый результат. И расчет трудовых затрат приводит к требуемой цели:
- наладить дисциплину – каждый сотрудник ежедневно заполняет отчет, в котором описывает вид и продолжительность деятельности, программу, в рамках которой трудится;
- определить стоимость услуг и типовых задач: даже если стоимость будет примерной для компаний разной специфики, учет трудозатрат станет полезным – ляжет в основу прогнозирования занятости персонала;
- выявить сложные моменты производственного цикла;
- грамотно оптимизировать рабочий процесс.
Заполнять ежедневный отчет можно вручную или автоматически. Указывать фактические затраты времени по объектам: составление документа, файла, разработка проектной задумки, организация мероприятия и т.д.
Порядок расчета трудоемкости
В ходе расчетов используется следующая формула: Тр = Кч / Сп.
В рамках формулы фигурируют эти значения:
- Тр – трудоемкость.
- Кч – совокупный фонд времени в человеко-часах.
- Сп – совокупная стоимость изготовленной продукции.
Существует также такая формула: Т = Рв / Кп.
В формуле используются эти значения:
- Т – трудоемкость.
- Рв – рабочее время.
- Кп – число изготовленной продукции.
Рассмотрим подробнее алгоритм расчетов. Сначала нужно определить совокупный объем времени, отработанного сотрудниками за отчетный период (как правило, это месяц). В расчетах фигурирует время, отработанное фактически. Определить его можно исходя из информации, изложенной в первичных документах. К примеру, это может быть табель пользования временем по конкретным цехам. Затем нужно определить совокупность отработанных человеко-часов за интересующий период. Во внимание принимается только труд сотрудников, которые являются основными. Это специалисты, оформленные официально и работающие на полную ставку.
Затем вычисляется стоимость товара, который был изготовлен компанией. Также нужно учитывать поступление готовой продукции. В расчетах будет фигурировать планово-учетные цены товара. Определяются они исходя из информации, содержащейся в бухучете. Необходимо разделить реальный фонд времени в человеко-часах на стоимость изготовленного товара. Значение, полученное по итогам расчетов, считается коэффициентом трудоемкости.
Выполняется анализ полученных значений. Процедура включает в себя следующие этапы:
- Чем ниже трудоемкость, тем большей будет производительность труда сотрудников.
- Проверка исполнения плана по производству.
- Установление отклонений от плановых значений.
- Определение воздействия разных факторов на увеличение или уменьшение производительности.
- Подведение итогов.
На производительность может влиять качество сырья, подготовка сотрудников.
ВАЖНО! Уменьшение трудоемкости работ способствует экономии ресурсов. Это снижает себестоимость товара, благотворно влияет на извлечение прибыли.
Как работает наша методика расчета трудозатрат?
Наша авторская методика нормирования учитывает разные внутренние услуги, оказываемые сотрудником/подразделением, а также разные вариации одного и того же процесса, и даже статистическую частоту отклонений (например, процент полученных от подрядчиков коммерческих предложений с ошибками — в примере с тендером).
1
Выявляем все операции, группируем их в услуги (внутренняя услуга — это полезный результат, который подразделение производит для компании) или другие группы (например, административыные операции).
2
Определяем трудоёмкость выполнения каждой операции, а затем группируем всё это в эксель-форму (каждая форма создается индивидуально).